Objectifs

Au cœur du processus décisionnel, la veille intégrée contribue à une meilleure connaissance de la réalité et de la transparence dans un monde fondé sur la maîtrise de l’information, mais souvent chaotique et opaque à première vue. Longtemps l’apanage des stratèges militaires, cette discipline est aujourd’hui incontournable pour tout décideur, professionnel ou l égislateur qui opère avec des intervenants aux préoccupations multiples, souvent contradictoires, dans un milieu caractérisé par des enjeux importants, un changement accéléré, des technologies ou produits à cycle court ou une forte concurrence. Elle repose sur la recherche, le traitement et la distribution de l’information nécessaire à ces responsables dans l’exercice de leurs fonctions. Qu’il s’agisse d’innovation, d’élaboration de politiques, de gestion de projets, de négociation, d’approvisionnement ou d’autres activités, la veille contribue à l’amélioration de la qualité et de la productivit é des décisions. Elle permet d’anticiper les risques et de mieux cibler de nouvelles opportunités, de les synchroniser, voire même d’accélérer, là où il y a lieu, leur cycle d’incubation.

Le Programme

Piloter une veille exige une démarche et des habiletés que nous développerons lors d’un parcours de six étapes. Les deux premières étapes traitent des deux fonctions-clefs de la veille: la fonction levier d’opportunité (l’épée) et la fonction défensive ou contre-intelligence (le bouclier). Ces étapes vous permettront de structurer les ressources pour les deux fonctions, de formuler les bonnes questions et d’identifier les pistes de recherche et les sources de données, d’exploiter les moteurs de recherche sur l’Internet, de faire la collecte et de valider l’information afin de pouvoir la cartographier, l’analyser et la synthétiser dans un contexte décisionnel précis.

Au cours de la troisième étape, nous verrons pourquoi la genèse d’objectifs et de politiques, voire même celle de grandes missions et de projets de société, sont rarement le fruit d’une réflexion logique ou d’un libre choix, mais plutôt le dénouement d’une dynamique d’incubation relativement synchronisée où des événements surprise et une triade d’intervenants spécifiques peuvent déterminer le cheminement et les résultats et parfois changer les règles du jeu. Cette réalité complexe, souvent difficile à saisir, explique la négligence de plusieurs organisations, la réaction tardive qui en découle et les conflits inhérents à leur comportement.

À moins de tenir compte de chacune des phases du cycle d’incubation, l’exercice de veille sera sérieusement compromis. Armés de notre arsenal d’instruments de veille et d’illustrations ponctuelles, nous verrons comment décoder les signes avant-coureurs d’opportunités et de risques, souvent bien avant leur apparition dans les radars de veille des autres.

En capitalisant sur ces acquis, les étapes subséquentes porteront sur l’aspect le plus important de la veille: la connaissance de clients, d’acteurs influents et d’autres parties prenantes. En effet, sans l’engagement d’un noyau d’agents compétents et influents jouant des rôles précis et complémentaires, trop d’idées importantes, de pistes précieuses et de projets traînent ou cèdent à la résistance. Dans ce contexte, la quatrième étape examine le pouvoir et le rôle de ces catalystes de l’innovation et du changement qui sont nécessaires à une transition sans heurts du présent vers un futur meilleur.

La cinquième étape introduit l’Échelle factionelle, un instrument important pour l’examen des perceptions compte tenu qu’elles sont réalité pour celui qui perçoit. La sixième étape complète notre périple par une brève présentation d’un instrument psychographique qui a révolutionné notre connaissance du citoyen, tant dans son rôle d’electeur que dans celui de consommateur.

L’animateur Alain Martin est reconnu pour sa rigueur et sa mesure en gestion et pour l'excellence de ses cours en gestion au programme de Maîtrise en gestion de projets à l’Université du Québec et à L’ISG. Auparavant, il a exercé des responsabilités de cadre supérieur en informatique, en génie de télécommunications et dans la gestion de projets internationaux. Auteur de La gestion proactive et de Intelligence, Counterintelligence & Surprise Events, Alain est diplômé en entrepreneurship (OPM) de l’Université Harvard (Harvard Business School) et en commerce de l’Université Concordia. Il est l’architecte principal de Harvard University Global System, un ensemble de démarches destinées à faciliter l’élaboration de stratégies particulièrement dans le monde virtuel (knowledge management, eBusiness Strategy) où il oeuvre dans les secteurs de la santé et de la finance internationale. Alain Martin a collaboré avec Bell, Boeing, Bombardier, Desjardins, Nortel, EDC (crédit exportation), le ministère de la Santé et les premiers ministres du Canada et du Québec.

1. Introduction
• Démarche Harvard University Global System (HUGS)
• Fonctions continues; fonctions séquentielles et itératives
• Cartographie des veilles : dénominateur commun, bifurcations
• La veille intégrée : HUMINT dans l’administration publique
• Le périple en six étapes
• Répartition des équipes d’ateliers de travail
2. Etape I : La fonction levier d’opportunité (l’épée)
• Dix objectifs à prioriser
  • Cibles ponctuelles (TST)
  • Cibles à haute valeur (HPT)
• Pratiques gouvernementales et privées
• Le chef de file des ONG
• L’organisation intelligente : leadership & ressources
  • La culture de l’intelligence : défis et solution
  • L’équipe de veille : ressources et compétences
• Deux balayages : lourd et focalisé
  • Les bonnes questions
  • Sources internes d’information
  • ;Sources de domaine public
  • Sources externes payantes
  • Conférences, symposiums et foires
  • Sondages d’opinion
• Deux toiles Web : visible et invisible
  • Les moteurs et méta-moteurs d’intérêt général
  • Accessoires inexploités
  • Veille scientifique : Google éducation et militaire 
  • Les moteurs d’intérêt professionnel
  • Les aggrégateurs de nouvelles (GWU)
  • Mises en garde : veille sur Internet
• Validation, Analyse et interprétation
• Cartographie et dissémination des produits
3. Etape II : La fonction défensive ou contre-intelligence (le bouclier)
• Leçons des tragédies du 11 septembre
• La questions d’imputabilité
• Prévention du vol d’information
• Syllix & Olympus
• Défis quotidiens
• Sources d’expertise
• 20 actions défensives
4. Etape III : La genèse d’une préocuppation
• Démarche de décodage des signes avant-coureurs
• Sept phases-clefs
• L’événement-surprise : leçons universelles, règles
• La masse critique écarte la majorité
• Le point de non-retour
• Le nouvel équilibre
• La naissance d’un objectif : loi, règlement, politique, projet
• L’Institut Pasteur et le français; l’affaire Hudson
• Veille des ressources humaines au Québec
5. Etape IV: Les intervenants à observer
• Les catalystes de l’innovation et du changement
• Les champions
• Les conformistes
• Les chefs d’orchestre
• La grille pouvoir/disposition au changement
• Applications gouvernementales
6. Etape V : L’Echelle factionnelle
• L’analyse des perceptions
• Cartographie des sept factions
• Applications gouvernementales
7. Etape VI : Ciblage des intervenants
• Profils psychographiques
• VALS de SRI-Business Intelligence
• Applications aux participants
8. Synthèse
• Les fondements d’une veille réussie